华为的七项方法论
发布时间：2017-01-11 04:24:22 全屏
华为轮值CEO徐直军在2017年新年献词中透露：2016年华为销售收入预计将达到5200亿人民币，同比增长32%。这个数字意味着什么？和别人比，以销售收入计，5200亿大致相当于1.5个联想、5个格力电器、5个中兴、5个阿里巴巴、6个比亚迪、6.5个小米；超过了BAT的总和；约等于万达+万科；在全球500强可以排前100名。和华为自己比，5200亿相当于2012年销售收入2202亿元的2.36倍。作为一个千亿级企业，华为用5年时间翻了一番还多。2016年，中国经济下行压力大，全球经济不景气，华为靠的是什么？
方法论一：拒绝短视和机会主义
“华为随便抓一个机会就可以挣几百亿，但如果我们为短期利益所困，就会在非战略机会上耽误时间而丧失战略机遇。”2015年底，任正非曾在与中国人民大学教授、《华为基本法》起草小组组长彭剑锋的访谈中说，华为多年来只做了一件事，就是坚持“管道战略”。任正非把通信网络管道比作太平洋、黄河、长江；企业网是城市自来水管网；终端是水龙头，“沿着这个整合，都是管道，对华为都有用”。
“华为不是上市公司，不受资本市场的约束和绑架，我们可以为理想和目标‘傻投入’，所以我们可以拒绝短视和机会主义，只抓战略机遇，非战略机会或短期捞钱机会可以放弃，这是资本和股东做不到的。”任正非在与彭剑锋的访谈中说。有分析人士指出，正是因为华为多年来走了“一条比别人更苦一点的路”，专注研发，执着“技术为王”，不搞短平快，才取得了今天的成果。
同时，“不在非战略机会点上消耗战略竞争力量”，华为2015年度报告中的这句表述令人印象深刻。
2016年9月底，奥迪、宝马和戴姆勒联合5家电信通信公司——爱立信、华为、英特尔、诺基亚、高通成立了5G汽车通信技术联盟。联盟的成立，让外界揣测华为是不是要开始造车？然而，华为很快否认了这一说法，称华为的核心能力是构建连接，作为5G汽车通信技术联盟成员，主要在5G技术方面贡献力量。制造汽车不是华为的主航道，华为不会偏离主航道业务。
方法论二：始终与用户在一起
任正非在一次讲话里提到“春江水暖鸭先知”，厚厚实实地概括了华为一以贯之的核心原则——始终与用户在一起，这是任正非让大象跳出华尔兹的王道。
与用户在一起，是企业发展未来秘密的唯一途径，但始终能“与户在一起”并不容易，因为这件事不只是为了提供服务，最关键的是，要用户渐渐建立信赖，发现潜在需求，使之成为企业未来一切活动的起点。
与用户在一起，关键挑战不在于创业阶段，而在于企业进入规模阶段之后，如何建立制度、流程继续保障整个系统“与用户一起”，并最终培养起用户导向的文化。
1997年圣诞节，任正非走访了美国IBM等一批著名高科技公司，随后决定聘请IBM为华为梳理流程和建立系统，整个项目历时5年，投入超过20亿元，直到2008年才基本结束，最终构建起了一整套支撑大象跳出华尔兹的科学管理体系。期间，华为当然做了太多的事情，但所有的事情都可以用时任IBM CEO郭士纳的一句话来概括：“必须把市场（客户）确定为所有行动和行为的动机。”
方法论三：“浆糊理论”
没有高超的领导与行之有效的管理，技术再好，投资再多，也难以达成结果。
“我什么都不懂，我就懂一桶桨糊，将这桶浆糊倒在华为人身上，将15万人黏在一起，朝着一个大的方向拼死命地努力。”任正非“浆糊理论”的核心就是一个字——黏。
首先来看任正非对于人的理解，任正非说：“什么是人才，我看最典型的华为人都不是人才，钱给多了，不是人才也变成了人才。”对团队的理解，任正非说：“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况在知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。”
在对人、对团队有了朴素而深刻的理解基础上，来看任正非创造的独一无二的制度安排：决定华为不上市，把98.6%的股权开放给员工，任正非则只拥有公司1.4%的股权。
华为轮值CEO之一徐直军表示，在科学管理方面，华为唯有人力资源的核心理念和思想不靠引进，而是基于任总的思想和大家的集体智慧，在这些年的发展过程中慢慢形成的。“华为公司成功的最核心要素，就是从一开始就建立起来的利益分享制。因为这个机制，把华为公司员工和企业的利益紧密地结合在了一起，也正是因为这个机制，使得华为能做到很多其它企业难以做到的事情，比如干部能上能下。”
方法论四：华为就是阿甘，比别人更多一点奋斗
2014年，华为营收达2882亿，早已成为大象级企业，一次任正非接受新西兰记者采访，记者问：“华为到底凭什么超越对手？”，任正非回答：“不喝咖啡”。意思是，对手在喝咖啡，华为在往前跑，这是一种基于使命的决心和担当。“我们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌，没有什么可以依赖，只有比别人更多一点奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲的时间努力工作，只有更虔诚对待客户，否则我们怎么能拿到订单？”任正非说。
同年，一位英国记者采访任正非，问及华为超越爱立信成为全球行业老大这件全球瞩目的商业事件。“华为到底凭什么超越对手？”，面对同样的问题，任正非这次的回答更简单，只有一个字——“傻”。
关于这个“傻”字，任正非曾经多次表示过，华为就是阿甘，认准方向，朝着目标，傻干、傻付出、傻投入。
方法论五：去除不产粮食的多余流程
近日，任正非在华为质量与流程IT管理部员工座谈会上表示，“流程是为作战服务，是为多产粮食服务。不可持续的就不能永恒，繁琐的管理哲学要简化。每增加一段流程，要减少两段流程；每增加一个评审点，要减少两个评审点。”
任正非提到，第一，不产粮食的流程是多余流程，多余流程创造出来的复杂性，要逐步简化。流程是为作战服务，是为多产粮食服务。使用量少的流程是不是多余流程？当然，不能简单直接减掉一个流程，因为可能会产生断裂带，引发矛盾冲突，就不会成功。
第二，集中精力消除流程断点，打通信息流。目前华为的架构流程乱、数据断点多。甚至有些业务流程，操作人员要跳过四、五段流程，才能达到最后目的。要精简无效流程，将减下来的人员集中精力去打通“断头路”。重点打通合同信息流，目前合同中的配置数据、价格数据依然存在断点。
第三，IT应用开发投入使用后，没有使用量的要建立问责机制并问责。对于五年内的无效流程清理，能否敢于实行问责制？谁提议开发这个流程，能否追溯他的责任？如果他提议开发，一直在使用这个流程，可以赦一半罪；如果他自己也不使用，能否狠狠处分两个人？有人在命令高级干部看无效视频，以撑大流量，这种人就是拍马屁的，一律免职。
方法论六：保持居安思危的危机感
在过去近15年时间里，无论是在华为的业务上升期，还是在平缓发展期，任正非数次提出了寒冬论和过冬警示，扭转了华为的命运。在2016年的这个冬天，任正非又多次向内部提示“危机”，要“减人、增效”。
任正非对下属们说，“华为公司不能像部分西方公司一样，在温柔乡中葬送了我们28年的奋斗。我们要看到这个世界的复杂性，要看到我们未来的艰难性，从这个出发我们要构建未来胜利的基础。”
传播最为广泛的，是任正非在2016年10月26日的那一次内部讲话。他说，“金融危机可能即将到来”。“一定要降低超长期库存和超长期欠款。以前我们的货款记录不清晰，客户来还欠款时，我们还莫名其妙，连合同和欠条都找不到了，如果客户不还钱，多少预备金都付诸东流。”
分析人士指出，任正非之所以提醒危机，是因为受到国内外两重不确定因素的影响。国内经济形势不容乐观，连华为这样的大公司也感到了阵阵寒意。全球政治经济环境黑天鹅群飞，对于积极开拓海外市场的华为来说，存在巨大的不确定性。
这种预警意识在徐直军的新年献词中也有直接体现，“面对错综复杂的商业环境，我们要用法律遵从的确定性，来应对国际政治的不确定性，以跨越宏观环境的不连续性风险；要有应对金融危机的预案，从组织建设和干部配备上提升对风险内控、合规运营的监管能力。”
方法论七：排除障碍让优秀员工提升
2016年，为了配合华为以“项目为中心”的战略转型，任正非建立了战略预备队。“我们正在进行一场比较大的组织结构改革，我们也需要两万营团干部啊，当然希望一万是将军。”
华为的战略预备队主要目标是激活整个公司的组织结构与干部、专家。通过训战管理，提高作战能力；战略预备队是个能力中心，作战的指挥决策权还是在一线；队员的任职资格管理仍然是由HR及其授权机构管辖。这样预备队就能有序的配合，不冲突、不撕裂。而训战目的是提高作战队伍的意志和能力，改善机关服务支持的水平，提升争夺大市场机会的能力。具体来说就是交付人，推动面向客户的解决方案的形成。
对于训战场景的选择，华为要求战略场景规划来自公司的战略规划。机关干部和国内研究所干部、专家要逐步地循环参战，在循环流动中成长起来，国内研究所一定级别以上的专家、干部，三年必须有半年参加基层实践，取得成功经历。秦淮河边的温柔之乡成长不起世界的领袖来。还要限定某个级别以上的高级干部，一定要具备项目全流程的经验，在没有项目的混沌中厮杀出一个项目来，从项目的跟踪、发生、获得、交付到服务，全流程贯通，否则将来就是一批软兵。此外，战略预备队要求以考促训，在实战结果中鉴定队员的实战能力。
2016年11月30日，任正非听取了战略预备队汇报，提出华为一定要培养优秀将领，要排除一切障碍，就是让英雄儿女成长。“台风形成的时候就是一个小气旋，战略预备队就是这个小漩涡，漩涡越变越大，就把整个公司盘活了。这个大漩涡漩的时候，一定要让新血液快点进来，快点晋升，要大胆选拔年轻将领。”（源引自《中国经济周刊》、互联网思想等媒体报道）
